Introducere

Implementarea sistemelor informatice în sectorul public de sănătate a fost privită inițial ca o soluție pentru eficientizarea serviciilor medicale și reducerea birocrației. Cu toate acestea, numeroase proiecte de e-sănătate s-au dovedit mult mai scumpe decât estimările inițiale și, chiar și după investiții masive, nu și-au atins pe deplin obiectivele. În România, Platforma Informatică a Asigurărilor de Sănătate (PIAS) – care include Sistemul Informatic Unic Integrat (SIUI), rețeta electronică, cardul de sănătate și dosarul electronic al pacientului – a costat până în prezent în jur de 300 de milioane de euro, însă funcționează doar intermitent (romania.europalibera.org). Această sumă exorbitantă, echivalentă cu peste un sfert de miliard de euro cheltuiți în două decenii, nu s-a tradus în beneficii proporționale pentru pacienți sau medici, sistemul nefiind perceput ca un real ajutor pentru asigurați (romania.europalibera.org). Paradoxul este evident: deși fără cardul de sănătate pacienții nu pot accesa servicii decontate, nici cu cardul funcțional nu le este garantat tratamentul, întrucât deficiențele sistemului obligă în continuare la folosirea hârtiei și la relatări repetate ale istoricului medical (romania.europalibera.org).

Probleme similare au fost raportate și în alte țări. Unele dintre cele mai bogate sisteme de sănătate din lume au suferit eșecuri răsunătoare în informatizare. În Marea Britanie, de exemplu, Programul Național pentru IT al NHS (National Programme for IT – NPfIT) a fost abandonat după ce a consumat aproape 10 miliarde de lire sterline și a fost catalogat drept „cel mai mare eșec IT văzut vreodată” în sectorul public (theguardian.com). Programe ambițioase de creare a dosarelor medicale electronice în Franța și Germania au înregistrat ani de întârzieri și rezultate modeste, în pofida unor costuri de sute de milioane sau chiar miliarde de euro. Acest articol își propune să analizeze cauzele istorice și contextuale pentru care sistemele software livrate instituțiilor guvernamentale în domeniul sănătății ajung să fie extrem de costisitoare și, adesea, să nu răspundă cerințelor pentru care au fost proiectate. Vom examina cazul României în detaliu, cu studii de caz relevante, și vom compara cu experiențe din Uniunea Europeană, pentru a evidenția factorii comuni care conduc la „eșecuri digitale” în sănătatea publică.

Contextul digitalizării sănătății în România

Eforturile de informatizare a sistemului de sănătate din România au debutat la începutul anilor 2000, odată cu inițiativa de a crea un sistem informatic integrat la nivelul Casei Naționale de Asigurări de Sănătate (CNAS). În 2002, guvernul a alocat aproximativ 119,5 milioane de euro (fără TVA) pentru dezvoltarea Platformei Informatice a Asigurărilor de Sănătate (romania.europalibera.org). Consorțiul condus de Hewlett-Packard (HP) România a câștigat contractul de proiectare și implementare a SIUI, având ca subcontractor compania românească SIVECO. Contractul inițial cu HP (inclusiv subcontractările) a valorat circa 127 de milioane de euro numai pentru construcția SIUI (romania.europalibera.org). În anii ce au urmat, costurile au continuat să crească prin contracte adiționale: de pildă, în 2011 s-au adăugat ~20,5 milioane de euro pentru extinderea SIUI, iar în 2012 alți ~7,2 milioane de euro pentru componenta de prescripție electronică (romania.europalibera.org).

Un al doilea pilon al digitalizării a fost Cardul Național de Sănătate (CEAS), gândit ca mijloc electronic de identificare a asiguraților. Tipărirea inițială a celor 14 milioane de carduri (dotate cu cip) a început în 2012 și a costat 217 milioane lei (circa 43,4 milioane de euro) (romania.europalibera.org). Cardul a devenit obligatoriu pentru toți asigurații în 2015, însă implementarea tehnică a sistemului cardului a necesitat și ea investiții consistente în infrastructura IT. Între 2013 și 2023, guvernele au plătit aproximativ 54 de milioane de euro pentru dezvoltarea și mentenanța diferitelor componente ale platformei informatice de sănătate (romania.europalibera.org). Per total, în 20 de ani, România a cheltuit peste 300 de milioane de euro (fără TVA) pentru informatizarea CNAS – incluzând SIUI, rețeta electronică, cardul de sănătate și întreținerea acestora (romania.europalibera.org).

Cu toate acestea, rezultatele concrete ale acestor investiții sunt discutabile. Dosarul Electronic de Sănătate (DES) al pacientului – registrul electronic unde ar trebui să se regăsească istoricul medical al fiecărui asigurat – nu a fost niciodată implementat cu adevărat (romania.europalibera.org). Deși un modul de DES a fost dezvoltat tehnic și există teoretic în platformă, medicii aproape că nu îl folosesc, informațiile pacienților continuând să fie stocate preponderent pe hârtie sau în sisteme locale separate. Medicii de familie și specialiștii se plâng că fiecare pacient trebuie oricum investigat „de la zero” și istoricul trebuie relatat verbal la fiecare consultație, exact ca înaintea digitalizării (romania.europalibera.orgromania.europalibera.org). Practic, cardul de sănătate a ajuns doar un instrument de validare birocratică (confirmă că pacientul este asigurat și că serviciul poate fi decontat), fără să furnizeze date medicale efective despre pacient. În plus, majoritatea cardurilor au expirat deja (primele au expirat în 2019), autoritățile prelungindu-le formal valabilitatea cu încă 7 ani în lipsa unei reînnoiri reale (romania.europalibera.org).

Mai grav, defecțiunile și indisponibilitățile sistemului informatic au devenit o problemă cronică. Platforma SIUI a fost proiectată inițial pentru un număr mult mai mic de utilizatori și un volum mai redus de tranzacții decât cel actual. Astăzi, peste 70.000 de furnizori de servicii medicale (medici de familie, clinici, spitale, farmacii) folosesc sistemul pentru a valida servicii pentru ~18 milioane de asigurați și neasigurați(romania.europalibera.org). Această supra-încărcare depășește de zeci de ori capacitatea pentru care a fost gândit SIUI, ceea ce face ca utilizatorii să experimenteze frecvent blocaje și timpi de așteptare. Un medic explica metaforic: „Sistemul nu este construit pentru atât de mulți utilizatori... E ca și cum ai intra într-un autobuz mare printr-o ușiță mică” (romania.europalibera.org). Consecința practică este că personalul medical “se așează la coadă” virtual, așteptând validarea în sistem, în timp ce pacienții așteaptă în clinică. Potrivit mărturiilor, uneori medicii trebuie să introducă servicii medicale în sistem noaptea, de acasă, pentru a evita aglomerația și căderile de sistem din timpul zilei (panorama.ro). Un studiu jurnalistic recent arată că într-o consultație standard de 15 minute la medicul de familie, 14 minute sunt alocate operării în sistemul informatic și doar 1 minut interacțiunii cu pacientul (panorama.ro). Astfel de situații absurde au dus la frustrare atât în rândul medicilor, cât și al pacienților, contrazicând însăși rațiunea digitalizării.

Problemele platformei CNAS au devenit atât de grave încât unii experți sugerează soluții extreme. S-a vehiculat ideea că ar fi poate mai eficient ca anumite componente să fie abandonate temporar, întorcându-ne la proceduri offline până la reconstrucția de la zero a sistemului informatic de sănătate (panorama.ro). Deși această soluție radicală nu a fost adoptată, ea subliniază percepția eșecului: digitalizarea sănătății în România a fost „făcută greșit de la bun început, fără a gândi nevoile sistemului peste ani” (panorama.ro). Abia în 2024, după două decenii de improvizații și mentenanță reactivă, autoritățile au decis să investească 100 de milioane de euro într-un proiect de modernizare a PIAS și CNAS, cu termen estimat în trimestrul III 2025 (panorama.ro). Rămâne de văzut însă dacă această inițiativă târzie va reuși să salveze ceea ce a mai rămas funcțional, sau dacă va repeta ciclul costisitor al proiectelor precedente.

Cazul CNAS în perspectivă: costuri mari, beneficii modeste

Pentru a înțelege de ce s-a ajuns în această situație, este util să examinăm modul în care au fost derulate proiectele informatice din sănătate de-a lungul timpului și ce factori au influențat costurile și performanța lor. Cazul României ilustrează mai multe probleme sistemice:

  • Contracte uriașe concentrate la câțiva furnizori și dependența de aceștia: Prima implementare SIUI (2002) a fost realizată de un consorțiu condus de o multinațională (HP), în parteneriat cu SIVECO – firmă locală care ulterior a devenit un jucător omniprezent în contractele IT guvernamentale. În următorii ani, HP și SIVECO (uneori alături de alți subcontractori) au continuat să primească contracte adiționale pentru extinderea și mentenanța sistemului (romania.europalibera.orgromania.europalibera.org). Această dependență de un cerc restrâns de companii a condus la lipsa competiției și la riscul de vendor lock-in: CNAS nu a avut în practică alternative viabile, fiind nevoită să prelungească sau să extindă contractele cu aceiași furnizori, uneori la costuri impuse de aceștia. Spre exemplu, SIVECO a încasat circa 36,8 milioane euro din contracte legate de SIUI și ERP intern, între 2002 și 2019 (romania.europalibera.org). Fosta directoare SIVECO, Irina Socol, a fost ulterior condamnată penal pentru evaziune fiscală, în urma unei scheme în care compania a supraevaluat contracte publice și a derulat tranzacții fictive, prejudiciind bugetul cu ~3 milioane euro (romania.europalibera.org). Mai mult, într-o declarație dată procurorilor, Socol a dezvăluit că o parte din banii obținuți din contractele cu statul – inclusiv cele cu CNAS – au fost redirecționați ca donații electorale către partidul aflat la putere (PSD, în 2012) (romania.europalibera.org). Aceste informații sugerează că prețul contractelor a putut fi umflat artificial, incluzând costuri ascunse ale corupției sau ale finanțării ilicite a politicului. În astfel de condiții, chiar implementările tehnic reușite devin mult mai scumpe decât ar fi necesar, iar resursele pentru mentenanță eficientă pot fi deturnate.
  • Planificare deficitară și absența unei strategii pe termen lung: Digitalizarea sănătății în România nu a urmat un plan coerent, ci mai degrabă o succesiune de proiecte ad-hoc, reactive la problemele momentului sau la oportunitatea unor finanțări (unele din buget, altele din fonduri europene). Audituri oficiale au constatat lipsa unei viziuni integrate. De pildă, Corpul de Control al prim-ministrului și Curtea de Conturi au subliniat, încă din prima parte a anilor 2010, că CNAS și Ministerul Sănătății nu au clarificat conceptul arhitectural al sistemului și responsabilitățile fiecărei componente (bta.bg). În Bulgaria (a cărei experiență este relevantă comparativ), un raport similar al Curții de Conturi nota că eșecul implementării sistemului informatic de sănătate, timp de un deceniu, s-a datorat „lipsei unui concept clar de sistem și a unui plan de finanțare, suprapunerii atribuțiilor și proiectelor diferitelor instituții, precum și necoordonării între Ministerul Sănătății și Casa de Asigurări” (bta.bg). România s-a confruntat cu provocări asemănătoare: schimbări frecvente de leadership (miniștri ai sănătății și președinți CNAS care se succed în medie la fiecare 1-2 ani) și reorganizări instituționale au fragmentat responsabilitatea. Fiecare nou ministru sau director a venit cu propria viziune (ori a abandonat proiectele predecesorilor), ceea ce a generat întreruperi și restarturi costisitoare. În Bulgaria, între 2012 și 2016, au fost implicați 6 miniștri ai sănătății și 5 directori ai Casei de Asigurări, implementarea e-health derulându-se pe fondul acestor schimbări structurale frecvente(bta.bg) – o situație comparabilă, la scară, cu cea din România. Conform Auditului Național bulgar, dezvoltarea sistemului e-sănătate a fost tergiversată, acțiunile instituțiilor ineficiente, iar țara nu și-a putut îndeplini nici măcar angajamentele minime de interoperabilitate la nivel european (bta.bgbta.bg). Același lucru se poate spune despre România: dosarul electronic al pacientului ar fi trebuit să faciliteze schimbul de date medicale (inclusiv transfrontalier, conform cadrului UE epSOS), dar nerealizarea lui înseamnă ratarea unui obiectiv european de interconectare.
  • Definirea slabă a cerințelor și modificarea acestora în timpul proiectului: Proiectele guvernamentale suferă adesea de ceea ce se numește “scope creep” – extinderea necontrolată a funcționalităților cerute pe parcursul implementării. În absența unei specificații clare de la început și a unei consultări reale cu viitorii utilizatori, cerințele fie sunt incomplete, fie se schimbă odată cu apariția unor noi nevoi sau reglementări. Orice astfel de modificare implică costuri suplimentare (de obicei sub forma unor acte adiționale la contract) și întârzieri. Programul NPfIT din Marea Britanie ilustrează perfect acest fenomen: lansat în 2002 cu scopul ambițios de a crea un dosar electronic unic pentru pacienții din NHS, proiectul a fost grav afectat de schimbarea specificațiilor, provocări tehnice neașteptate și dispute cu furnizorii, ceea ce l-a împins cu ani în urmă față de calendar și i-a triplat costurile (theguardian.com). Inițial estimat la ~6,4 miliarde £, costul final al NPfIT la momentul abandonării era de aproape 10 miliarde £ (theguardian.com), iar multe componente nici nu au mai fost livrate. Un raport al Public Accounts Committee (Comisia pentru bugete) din Parlamentul britanic a concluzionat că a fost vorba de „un eșec sistemic al guvernului în abilitatea de a elabora și gestiona contracte IT mari” (theguardian.com). Asemenea probleme de management de proiect s-au regăsit și în proiectele CNAS: implementarea cardului de sănătate, de exemplu, a fost amânată în repetate rânduri (inițial trebuia introdus din 2013, dar a devenit obligatoriu abia în 2015, cu perioade pilot și derogări multiple) (cdep.ro). În plus, după lansare, sistemul cardului a necesitat actualizări neprevăzute pentru a corecta disfuncționalități critice (ex: probleme de compatibilitate între cititoarele de card și software, erori de autentificare a cardurilor etc.), ceea ce a generat costuri suplimentare și perioade de nefuncționare.
  • Lipsa implicării utilizatorilor finali și rezistența la schimbare: Un aspect adesea neglijat în marile proiecte IT guvernamentale este factorul uman. Sistemele de sănătate sunt utilizate de medici, asistente, funcționari – fiecare cu propriile rutine și niveluri de competență digitală. Dacă aceste sisteme sunt dezvoltate fără consultarea celor care le vor folosi zilnic, există riscul ca ele să nu răspundă nevoilor reale sau să fie prea greoaie, generând reticență în utilizare. Franța oferă un exemplu elocvent: programul Dossier Médical Personnel (DMP, dosarul medical personal – echivalentul dosarului electronic) lansat în 2004. Deși conceptul era promițător, implementarea a fost foarte tehnocratică – medicii de familie și alți clinicieni nu au fost parteneri activi în configurarea sistemului. Mulți dintre ei au perceput DMP ca pe o inițiativă birocratică impusă de sus, care le adaugă sarcini, astfel că nu s-au grăbit să-l folosească (pourquoidocteur.fr). Consecința? După aproape 10 ani, în 2013, Franța reușise să deschidă doar ~418.000 de dosare electronice pentru pacienți, față de ținta de 5 milioane – adică sub 10% din obiectiv (pourquoidocteur.fr). Mai mult de jumătate dintre aceste dosare conțineau foarte puține informații, iar restul erau goale, semn al neutilizării lor efective (pourquoidocteur.fr). Curtea de Conturi a Franței, în raportul său din 2013, a pus acest eșec pe seama „deficiențelor de pilotaj” (management), a întârzierii statului în definirea unei strategii de e-sănătate și a implicării slabe a actorilor din sănătate (pourquoidocteur.fr). Cu alte cuvinte, autoritățile nu au reușit să implice medicii și să creeze un cadru care să stimuleze utilizarea DMP, chiar dacă pacienții erau teoretic favorabili ideii (un sondaj BVA indica 85% suport public pentru dosarul electronic) (pourquoidocteur.fr). Situații similare pot fi observate și în România, unde unii medici preferă să folosească propriile aplicații de cabinet (achiziționate din piața privată) decât modulul gratuit oferit de CNAS, acuzând că cel din urmă are funcționalități limitate și interfață neprietenoasă (romania.europalibera.org).
  • Provocări tehnologice și de interoperabilitate: Sănătatea este un domeniu complex, cu o multitudine de date și sisteme ce trebuie să comunice între ele – de la evidența asiguraților și a serviciilor medicale decontate, până la sisteme clinice din spitale, laboratoare, farmacii și registre de boală. Asigurarea interoperabilității între toate aceste componente este dificilă și, dacă nu este planificată riguros, poate eșua. În România, SIUI a fost conceput inițial mai mult ca un sistem financiar de decontare și evidență a calității de asigurat, nu ca un integrator al datelor clinice – ceea ce explică de ce DES (dosarul pacientului) nu s-a integrat firesc ulterior. Fiecare modul (rețetă electronică, card, DES) a fost dezvoltat separat, în funcție de finanțări disponibile, ceea ce a dus la sisteme disparate ce comunică anevoios. În Franța, Curtea de Conturi nota că au fost emise standarde tehnice diferite și nearmonizate la interval de câteva luni, în loc să existe un singur standard unitar național, ceea ce a generat confuzie și incompatibilități (pourquoidocteur.fr). Practic, dacă spitale diferite sau cabinete foloseau sisteme IT distincte, dosarul electronic nu putea agrega datele. Germania, la rândul ei, a întâmpinat dificultăți majore cu infrastructura de card de sănătate. Proiectul elektronische Gesundheitskarte (eGK – cardul electronic de sănătate german) a început aproximativ în aceeași perioadă cu cel românesc, însă a suferit amânări repetate în implementarea conexiunii online și a funcțiilor avansate. După 11 ani de la lansarea inițială și ~1,7 miliarde euro cheltuiți, performanța cardului german era „la fel de limitată ca vechiul card simplu”, nefiind disponibile online nici măcar datele de bază ale asiguratului cum era planificat (skc-beratung.de). Criticii au arătat că infrastructura telematică din spatele eGK deja devenise depășită tehnologic până să fie operațională, iar unele funcționalități esențiale (precum accesul pacienților la propriile date sau un rezumat electronic de urgență) erau încă departe de realizar e(skc-beratung.deskc-beratung.de). Exemplul Germaniei indică faptul că, în domeniul IT, viteza de implementare este crucială – altfel, ceea ce construiești timp de un deceniu riscă să fie învechit când devine funcțional. Totodată, securitatea și protecția datelor au impus cerințe tehnice suplimentare (de ex., carduri cu cip și PIN, medii de stocare criptate, autentificare dublă pentru medici etc.), complicând și mai mult sistemele și crescând costurile.
  • Factorul financiar și al procedurilor de achiziție publică: Achizițiile publice în IT sunt adesea orientate spre criteriul “cel mai mic preț”, ceea ce poate părea avantajos bugetar, dar ascunde riscuri. Furnizorii pot subestima costurile la licitație pentru a câștiga contractul, urmând ca apoi să recupereze prin acte adiționale și revendicări financiare atunci când cerințele se dovedesc mai complexe. În același timp, autoritățile contractante, neavând deseori expertiza tehnică necesară, elaborează caiete de sarcini incomplete sau rigide. Rezultatul este un contract inflexibil, care nu se adaptează bine la realitatea din teren și la progresul tehnologic. De exemplu, în contractul inițial al NPfIT din UK cu furnizorul CSC pentru un sistem de dosare electronice (Lorenzo) s-a prevăzut implementarea în 220 de spitale, însă după întârzieri și renegocieri dure, sistemul a fost livrat parțial la doar 22 de spitale, pentru aproape același cost (2,2 miliarde £) (theguardian.comtheguardian.com). Statul s-a aflat într-o poziție contractuală slabă, neputând penaliza eficient furnizorul fără să riște să piardă complet investiția deja făcută. Acest dezechilibru contractual s-a regăsit și în România: contractele pe termen lung cu integratori IT mari (gen HP) au lăsat CNAS dependentă de aceștia pentru orice modificare. Dacă sistemul necesita upgrade hardware sau licențe software suplimentare (ex. extinderea capacității serverelor, actualizări de oracle/database), CNAS depindea de ofertantul inițial sau de partenerii agreați de acesta, adesea la prețuri monopoliste. Mai mult, ciclul de viață al echipamentelor și al software-ului a fost deseori necorelat cu ciclul bugetar – s-a investit masiv într-o fază inițială (ex. 2002-2007), apoi au urmat ani în care mentenanța a fost subfinanțată, lăsând sistemele să se degradeze până la punctul de a necesita o nouă investiție majoră.

În lumina celor de mai sus, devine mai clar cum implementări aparent simple ajung să coste zeci de milioane de euro. O idee precum „să oferim fiecărui asigurat un card de plastic cu cip” implică, în realitate, crearea unei întregi infrastructuri naționale: personalizarea și distribuția cardurilor, dispozitive de citire pentru mii de furnizori, un sistem backend care să valideze în timp real drepturile la servicii, linii de suport tehnic, securitate cibernetică și administrare continuă a bazelor de date. Fiecare dintre aceste componente adaugă cost și complexitate. Dacă oricare este tratată superficial (din grabă sau nepricepere), întregul lanț suferă – ducând fie la necesitatea de a reface componenta respectivă (plătind din nou), fie la funcționarea sub așteptări a sistemului per ansamblu. Astfel de efecte cumulative explică de ce România a cheltuit sume comparabile cu ale unor țări vest-europene, fără a obține însă rezultate similare.

Studii de caz europene: eșecuri și lecții în digitalizarea sănătății

Fenomenul proiectelor IT publice ratate nu este nicidecum unul specific României. Numeroase țări din Uniunea Europeană au trecut prin experiențe costisitoare în încercarea de a digitaliza sistemele de sănătate:

  • Franța – „Dossier Médical Partagé” (DMP): Inițiat în 2004 sub denumirea de Dossier Médical Personnel, acest dosar electronic național al pacienților a fost relansat și rebranduit de câteva ori din cauza eșecurilor inițiale. Până în 2013, costurile cumulate atinseseră circa 500 de milioane de euro, însă rezultatele erau dezastruoase: doar ~418.000 de dosare fuseseră efectiv deschise, față de 5 milioane planificate (pourquoidocteur.fr). Chiar și dintre cele deschise, multe erau aproape goale, semn că medicii nu le utilizau. Curtea de Conturi a Franței a publicat un raport sever, identificând principalele cauze ale fiascoului: lipsa unei coordonări eficiente și a unui pilotaj unitar, absența unei strategii naționale clare în privința sistemelor informatice de sănătate, precum și erori tehnice – de exemplu, definirea a două standarde de interoperabilitate diferite în loc de unul singur unificat, ceea ce a fragmentat implementarea (pourquoidocteur.fr). De asemenea, s-a evidențiat opoziția tacită a medicilor, care nu au fost consultați adecvat și au privit DMP ca pe o povară în plus, preferând să-și continue practică fără să încarce date în dosarul electronic (pourquoidocteur.fr).
  • Germania – cardul electronic de sănătate (eGK) și infrastructura telematică: Germania a pornit un vast program de digitalizare a sănătății la mijlocul anilor 2000, având ca element central introducerea cardului electronic de sănătate pentru toți cetățenii asigurați. Implementarea a fost încredințată unei organizații speciale (gematik GmbH), implicând multiple companii de tehnologie. Cu toate acestea, progresul a fost extrem de lent. Până în 2017 – la 11 ani de la startul oficial – proiectul consumase circa 1,7 miliarde de euro, iar beneficiile tangibile erau aproape inexistente: noul card funcționa practic la fel ca vechiul card de asigurări, stocând doar informații de bază (nume, data nașterii, statutul de asigurat) pe cip și permițând foarte puține interacțiuni online (skc-beratung.de). Funcționalitățile avansate (de exemplu, accesul online la datele medicale, registre de medicamente, dosar de urgență) fuseseră amânate repetat. În plus, tehnologia aleasă a îmbătrânit în timpul implementării: cititoarele de card și rețeaua telematică erau considerate deja depășite în 2017, necesitând modernizări suplimentare înainte chiar de a fi fost utilizate pe deplin (skc-beratung.de). Critici importanți – inclusiv lideri ai asociațiilor medicilor și ai caselor de asigurări – au început să afirme public că proiectul eșuează și că poate ar trebui abandonat(skc-beratung.de). Cu toate acestea, Ministerul Sănătății german a continuat să apere oficial proiectul, negând zvonurile privind încetarea lui (skc-beratung.de). Cazul Germaniei arată că nici măcar bugetele foarte mari și o economie avansată nu garantează succesul unui proiect IT dacă guvernanța proiectului este deficitară și dacă ritmul de execuție nu ține pasul cu schimbarea tehnologică. Germania a reușit totuși, într-un târziu, să pună bazele unor servicii digitale de sănătate (precum rețeta electronică și dosarul electronic al pacientului – ePA, lansat în 2021), însă numai după ce a regândit cadrul legal și a impus termene clare de conformare pentru toți actorii (inclusiv penalități financiare pentru medicii care refuzau conectarea la sistemul central).
  • Marea Britanie – Programul Național IT al NHS (NPfIT): Menționat și anterior, NPfIT rămâne exemplul clasic de mega-proiect IT eșuat. Lansat cu mult entuziasm în 2002, cu obiectivul de a crea un sistem unificat de programări, rețete și dosare electronice pentru întregul sistem public de sănătate din Anglia, NPfIT a fost centralizat și coordonat de Ministerul Sănătății de la Londra. Contrar așteptărilor, centralizarea extremă a fost un punct slab: s-a încercat impunerea unor soluții uniforme într-un sistem de sănătate foarte divers, cu mii de unități medicale autonome și sisteme locale deja existente. Marile corporații IT contractate (CSC, Fujitsu, Accenture) nu au reușit să livreze la timp sisteme funcționale care să se potrivească tuturor spitalelor. În 2011, după aproape un deceniu de probleme, guvernul a decis dismantelarea programului, recunoscând implicit eșecul. La acel moment, se cheltuiseră deja 9,8 miliarde £ (aproape 11 miliarde €) (theguardian.com), pentru care livrabilele erau mult incomplete. Un comitet parlamentar a descris situația drept „o catastrofă contractuală” și a evidențiat că multe lecții despre cum nu trebuie gestionat un asemenea proiect abia atunci au ieșit la iveală (theguardian.com). Principalele lecții includ: necesitatea de a implica utilizatorii (clinicienii) în definirea soluțiilor; importanța de a sparge proiectul în module mai mici, gestionabile (NPfIT a fost criticat că a avut o anvergură prea mare de la început); și importanța menținerii flexibilității contractuale, astfel încât dacă un furnizor nu performează, să poți apela la altul fără costuri prohibitive. De altfel, după 2011, NHS a adoptat o strategie descentralizată – permițând fiecărui trust de spitale să-și aleagă sistemul electronic adecvat dintr-o “catalog” aprobat – încercând să salveze componentele utilizabile din NPfIT sub alte forme. Chiar și așa, factura finală a depășit 10 miliarde £ și a rămas ca un avertisment istoric (theguardian.com).
  • Bulgaria – sistemul informatic de sănătate întârziat: Țara vecină România se confruntă, la scară mai mică, cu provocări asemănătoare. Conform unui raport al Curții de Conturi din Bulgaria, informatizarea sistemului de sănătate a fost un obiectiv reiterat în toate strategiile guvernamentale, dar nu a fost realizat nici după 10 ani de încercări (2012-2017) (bta.bg). Problemele identificate sunt familiare: schimbări frecvente de miniștri ai sănătății și directori ai Casei de asigurări (șase miniștri și cinci directori schimbați în intervalul auditat) au dus la discontinuitate; lipsa unui mecanism eficient de coordonare între instituțiile implicate (minister, casa de asigurări, centre de sănătate publică) a făcut ca proiectele să se calce pe picioare; mai multe licitații au fost anulate sau blocate din cauza suprapunerii de funcții între diferite inițiative și a absenței unei viziuni unitare asupra arhitecturii sistemului (bta.bgbta.bg). Ca rezultat, la jumătatea anilor 2010 Bulgaria nu avea încă un sistem integrat operațional și, implicit, nu putea participa nici la schimbul transfrontalier de date medicale în UE (bta.bg). Acest blocaj a generat pierderi de oportunitate (fonduri europene nefolosite la timp, necesitatea de a întreține sisteme vechi paralele etc.) și a afectat calitatea serviciilor medicale, cetățenii bulgari neputând beneficia de servicii digitale pe care alte state membre deja le ofereau.

Examinate comparativ, aceste studii de caz arată că, deși diferite ca context, țările se confruntă cu o serie de probleme comune în implementarea marilor sisteme IT de sănătate: guvernanță deficitară, coordonare inter-instituțională slabă, rezistență a utilizatorilor, complexitate tehnică subestimată și adesea interese financiare sau politice care interferează cu obiectivele tehnice. Fie că vorbim de corupție explicită (cum a fost cazul în unele contracte din România) sau doar de inerție birocratică și management ineficient, efectul final este același – costuri mult peste bugetul inițial și sisteme care nu corespund cerințelor inițiale sau așteptărilor publicului.

Concluzii

Digitalizarea sistemelor publice de sănătate reprezintă o necesitate incontestabilă a secolului XXI, însă modul în care este realizată face diferența între succes și eșec. Cazul României, alături de experiențele altor țări din Uniunea Europeană, evidențiază un paradox al inovației publice: deși dispun de resurse financiare considerabile și de exemple de bune practici la nivel internațional, instituțiile publice se lovesc de obstacole recurente în informatizarea serviciilor. Proiecte care pe hârtie par bine definite ajung în practică să fie mult mai complexe, deoarece trebuie integrate într-un ecosistem birocratic și tehnologic vast, cu multiple părți interesate și cu constrângeri de securitate și fiabilitate ridicate. Astfel, „implementările aparent simple” (precum emiterea unui card de sănătate sau crearea unui portal web pentru pacienți) pot ajunge să coste zeci de milioane de euro din cauza tuturor elementelor adiacente necesare – de la infrastructură IT dedicată, până la trainingul utilizatorilor și ajustări legislative.

Analiza de față indică faptul că există cauze profunde și sistemice pentru care sistemele software livrate guvernelor în domeniul sănătății eșuează adesea să răspundă cerințelor:

  • Planificare și coordonare strategică inadecvate: Fără o strategie clară, pe termen lung, și fără o coordonare instituțională strânsă, proiectele vor continua să fie fragmentate și ineficiente (bta.bgbta.bg). Este esențial ca digitalizarea sănătății să fie abordată holistic, evitând suprapunerile de proiecte și stabilind de la început standarde unitare de interoperabilitate (pourquoidocteur.fr).
  • Management de proiect și achiziții deficitare: Guvernele trebuie să își întărească capacitatea de a gestiona proiecte IT mari. Aceasta presupune elaborarea unor caiete de sarcini realiste, dar flexibile, evaluarea riguroasă a ofertanților (nu doar pe criteriul prețului, ci și al competenței tehnice și istoricului de livrări), precum și monitorizarea strictă a execuției. Eșecuri precum NPfIT au demonstrat că abilitatea de a controla contractorii și de a adapta contractele la situații neprevăzute este vitală (theguardian.com). Altfel, statul riscă să se blocheze în contracte dezavantajoase, plătind sume enorme fără garanția rezultatului (theguardian.com).
  • Transparență și integritate: Eliminarea corupției și a influențelor politice din zona contractelor IT ar putea reduce semnificativ costurile și ar îmbunătăți calitatea implementării. Când contractele sunt atribuite preferențial unor firme “de casă” sau când o parte din fonduri sunt deturnate (cum a reieșit în cazul SIVECO/CNAS (romania.europalibera.orgromania.europalibera.org)), întregul proiect este compromis. Auditarea periodică, publicarea datelor despre costuri și progres, precum și sancționarea derivelor financiare sunt esențiale pentru recâștigarea încrederii publice și pentru asigurarea valoarii banilor investiți.
  • Implicarea utilizatorilor finali (medici, asistente, pacienți) în designul sistemelor: O lecție importantă din Franța și nu numai este că tehnologia trebuie să servească oamenii, nu invers. Dacă medicii percep un sistem ca pe un impediment în loc de ajutor, ei vor găsi căi ocolitoare sau îl vor folosi minimal, irosind investiția (pourquoidocteur.fr). Prin urmare, includerea reprezentanților profesioniștilor din sănătate în definirea cerințelor și testarea soluțiilor pilot poate asigura că produsul final este util, intuitiv și adoptat pe scară largă. Educația digitală în rândul personalului medical și demonstrarea beneficiilor (de ex., mai puțină hârtie, acces rapid la istoricul pacientului, reducerea erorilor de prescriere) pot ajuta la schimbarea culturii organizaționale și la depășirea rezistenței la schimbare.
  • Asigurarea sustenabilității tehnice: Tehnologia evoluează rapid, așa că proiectele guvernamentale trebuie să fie agile și actualizabile. Investițiile inițiale trebuie însoțite de planuri de upgrade și mentenanță continuă, altfel sistemele devin vulnerabile și depășite (cum s-a întâmplat cu eGK în Germania (skc-beratung.de)). Adoptarea pe scară mai largă a soluțiilor open-source, utilizarea API-urilor standard și aderarea la cadrele europene de e-sănătate pot preveni izolarea tehnologică și reinventarea roții pe plan național.

În concluzie, sistemele software de sănătate livrate guvernelor au potențialul de a aduce îmbunătățiri semnificative actului medical și experienței pacienților, însă numai dacă sunt gestionate cu profesionalism, viziune pe termen lung și integritate. Experiențele din România și alte state UE arată că greșelile trecutului – contracte prost concepute, lipsa de consultare, subestimarea complexității – au costuri enorme, atât financiare cât și sociale. În pragul noilor programe de digitalizare anunțate (atât la nivel național, cât și prin finanțare europeană, ex. PNRR), asumarea acestor lecții este crucială. Altfel, riscăm să repetăm ciclul investițiilor risipite și al soluțiilor care “funcționează numai când vor ele”, după cum amar constata presa în cazul cardului de sănătate din România (romania.europalibera.org). O abordare reformată, centrată pe eficiență și rezultate, poate transforma însă acest domeniu, aducând finalmente și pentru cetățeni beneficiile scontate ale tehnologiei în sănătate.

Bibliografie:

  • Ofițeru, A., Cârlugea, S. “Sănătate pe Card – eșecul unui sistem de 300 milioane euro”. Europa Liberă România, 4 februarie 2024romania.europalibera.orgromania.europalibera.org.
  • Spridon-Drăgodan, C. “E-dezastru: Cum au ajuns medicii de familie să stea 14 minute la calculator și doar 1 minut cu pacientul”. Panorama.ro, 26 martie 2024panorama.ropanorama.ro.
  • Curtea de Conturi a României – Raport de control privind sistemul informatic al CNAS (2015)bta.bg.
  • Socol, I. – Declarație în dosarul DNA privind contractele SIVECO (2014)romania.europalibera.orgromania.europalibera.org.
  • Cécile Coumau. “Dossier médical personnel : un échec... une facture de 500 millions d'euros pour 418 000 DMP”. Pourquoidocteur.fr, 6 ianuarie 2014pourquoidocteur.frpourquoidocteur.fr.
  • Rajeev Syal. “Abandoned NHS IT system has cost £10bn so far”. The Guardian, 18 sept. 2013theguardian.comtheguardian.com.
  • SKC Beratung. “Has the electronic health card reached the end of the road?”, Blog, 21 aug. 2017skc-beratung.de.
  • BTA (Bulgarian News Agency). “E-Health System Fails to Launch in Ten Years - Audit Report”, 28 iulie 2017bta.bgbta.bg.
  • Ministerul Sănătății – Comunicat investiție PIAS 100 milioane euro, 14 feb. 2024panorama.ro. (Referință la SIPOCA 729/MySMIS 130048)